流程导向型组织如何打造？ 组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。可能在一开始，这种常用的千方百计地处理业务结果的方法还貌似不错；但它绝非最佳战术。
流程导向型组织的优点
组织会制作愿景宣言来描述它们希望达到的状态，而使命宣言则用来定义组织的根本目的。流程给出了执行使命宣言的手段。相对地，愿景宣言会给出组织的方向，说明凭借流程的执行和强化，该做什么工作才能将组织转化为理想中的状态。
流程的输出（或者以 Y 表示）是一个与流程输入以及流程本身相关的函数。两者间的关系可表示为Y=f(x)。如果流程对应的 Y 未达到预期，那么就要改进流程的输入或者流程本身。
一旦企业、非营利性组织和政府机构将自己视为相互关联的流程中的一部分，并在坚定执行其使命和愿景的情况下全面协调流程，这些组织的流程管理就能有所改善。在这之后，重心是弄明白通过组织能完成什么任务，以更好地统筹公司的 x，从而让流程的Y 得以整合，让企业整体在最理想化的状态下取得成功。如果领导者和管理者能培养流程导向型企业文化，并使其与组织愿景保持一致，企业就能从中获得极大的收益。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆•柯林斯（Jim Collins）形容第五级领导者能将人性与职业意志中相互矛盾的地方结合起来，从而实现长盛不衰的伟大成就。问题在于：组织该用什么方式，才能在高效领导者离开之后继续创造伟大成就呢？
笔者对这个问题的答复是：第五级领导者需要创建能够长期持续的流程，从而在企业内实现三个“正确”：每个人在正确的时间，以正确的方式做正确的事。
在流程导向型组织中，所有参与者都了解他们的职责，以及他们应当承担什么任务以实现流程的全面整合，从而令组织整体受益。流程导向型组织能有效利用指标、数据、分析法和人员的洞见来判断什么地方能够改进并且控制好局面，从而全面改进组织的输出结果。这样的组织能消除内部的门户之见，防止人们为了美化某职能部门的报表数字而大费周章地优化流程，但实际对全局只有很少的好处或根本没有好处。
一个高效的流程导向型组织具有以下优点：
• 流程输出的变动较小，因为流程的执行会始终遵循标准的操作程序。
• 缺陷更少。组织建立了系统来最大限度地减少新设计中出现的缺陷，以及解决导致现有设计出现缺陷的根源性问题，从而大大减少缺陷再次出现的可能性。
• 工作流会重视减少因缺陷、过度生产、运输、等待、运转和处理而导致的浪费。
• 客户之声项目会以系统的方式整合到流程的开发和执行中。
• 解决“眼前事”的救火式应急工作会减少，防范“起火”的工作会增加，从而优化流程，避免此前发现的问题再次出现。
• 借助标准化流程的文件和相关培训，新进员工会更快上手，别等到成了光杆司令时才想起要培训新人了。
• 会以系统化的方式更客观地应对并尽量规避企业的风险。
• 能够迅速判定和解决对组织构成限制的因素，从而让企业整体获益。
• 如果需要成长，则组织会更了解增长点在哪里（不用瞎猜)。
• 如果企业进行了收购，则组织文化的整合会变得更容易。
创建流程导向型组织
Guide to the BusinessProcess Management Common Body of Knowledge 一书中概括了企业流程管理(EPM）的属性。不过，笔者发现这本书和其
他出版物都没提到如何最有效地协调这些方法与流程的记录和衡量。
下图中的路线图应对的就是这种需求。在此图中，描绘了协调 BPM 和 EPM 以实施整合式卓越企业(IEE）的实践。在这幅 IEE 与 BPM/EPM 的关系图中，应用 BPM 方法的说明位于图表的顶部，而执行 EPM 的说明则按垂直方向排列于左侧。流程的记录和衡量则通过 IEE 价值链在该图表中进行了说明，该价值链是对迈克尔•波特(Michael Porter）的价值链的扩展。
IEE 价值链与组织的愿景和使命（上图左上角）保持一致，并且是在企业局部(BPM)和企业整体(EPM）层面实施流程管理与强化的基础。
如果组织在 IEE 价值链的基础上成功演变成了流程导向型组织，它们就能从中受益，而 IEE 价值链说
明了组织该做什么以及如何衡量与执行这些职能相关的绩效。
最理想的做法是从企业高层开始创建一条 IEE 价值链，并通过点击就可以向下挖掘，组织内各个层级都建立了联系。作为流程导向型组织的一部分，如果IEE 价值链能够让组织各层级的人们及时获取信息，从而更好地完成其工作，组织就能从中受益。
下图中描述的是一家医院的高层价值链职能。在这个 IEE 价值链中，主要的活动用箭头进行了连接，对其给予支持的活动则显示为不相连的方框。
如果用这种方法创建流程导向型组织，就需要列出企业主要和支持性的高级别活动和职能。如果这些职能每一个都有相应的负责人掌管，流程的执行也顺畅，组织便能取得较大的成就。企业的增值、切换和
控制活动都记录在 IEE 价值链中。在进行迭代时，IEE 价值链基本上描述了企业从事的活动以及如何衡量这些活动。
除了系统地记录组织流程之外，IEE 价值链还提供衡量绩效的链接，其中设置了预测性的看板报告格式，并由指定的人负责。
如果组织能够自动更新绩效指标报告信息，让获得授权的用户通过可点击的交互界面访问这些信息，那么大家也能从中获益。
本文描述的 IEEBPM/EPM 系统，为创建流程驱动型的组织文化提供了路线图。它指引着流程的有效执行和整合，支持组织有效实现其使命和愿景。