人力资源管理论文第1篇【摘要】随着我国加入WTO，以及国家基本建设市场的变化，各行业面临着极大的竞争挑战，这种竞争其本质就是行业内专业知识型人才的竞争。因此我们必须面对挑战，尽快建立和完善企业内部人力下面是小编为大家整理的人力资源管理论文6篇,供大家参考。
人力资源管理论文 第1篇
【摘要】随着我国加入WTO，以及国家基本建设市场的变化，各行业面临着极大的竞争挑战，这种竞争其本质就是行业内专业知识型人才的竞争。因此我们必须面对挑战，尽快建立和完善企业内部人力资源风险管理机制。人力资本风险管理对于中小型企业的长期健康持续发展有着重要意义，人力资本不同于物化的资本，它的价值量总是处于一种动态的变化之中，所以对于中小型企业而言，要以一个全新的角度去评估企业的人力资本风险。
【关键词】中小型企业人力资源风险管理
一、人力资源风险的分类及产生的原因
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。人力资源风险产生的原因主要有以下几点：
一是人力资源管理的复杂性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
二是人力资源管理的系统性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力，这也会加大人力资源管理中的风险。
三是信息的不对称性。由于信息的不对称，员工的行为具有不可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
二、风险识别
人力资源风险包括员工招聘风险、员工培训风险、员工任用风险、员工薪酬管理风险和员工离职风险。其中：员工招聘风险包括信息不对称、招聘者的品质和动机、测评工具的有效性等内容。员工培训风险包括培训观念风险、培训技术风险和外在风险等内容。员工任用风险包括以短掩长、重过忽功、事人不宜、轻视价值观等问题。员工薪酬管理风险包括薪酬制度欠妥、薪酬设计欠佳、薪酬激励机制失衡、薪酬结构难整合。
三、风险衡量
人力资本风险具有风险成因多、风险因素复杂、各风险因素间相互关联度大以及风险计量困难等特点，应从系统的全局的角度去评估人力资本风险。将人力资本风险放入企业的整体风险中去加以考虑，人力资本风险只是企业风险网络中一个重要组成部分，企业其它方面的风险均会对人力风险产生不确定性的影响。仅从经济角度或是价值计量角度去评估人力资本风险显然是不充分的。
(一)人力资本净评估风险
1、人力资本风险衡量
我国中小企业应该通过风险识别使自身更充分地认识到人力资本风险暴露，使其意识到那些乍看起来属于个人或者家庭承担的人身风险，事实上也是企业自身的人力资本风险暴露。因为，作为重要的生产要素一人力资本，其风险将直接或者间接影响到企业的经济效果。
企业风险管理部门可以对企业的生产流程、组织架构、员工素质、员工结构等多方面因素进行识别，并通过人力资本风险评估表对企业潜在的人力资本风险进行评估，得出风险等级“高、中、低”。这里，评估标准应该根据行业或者地区的实际状况确定，即将潜在人力资本风险引起的不确定性和损失对企业收益的不利影响的平均概率作为评级标准。
2、管理团队人力资本风险
(1)团队结构风险。企业管理团队必须在专业领域、技能、经验等方面保持一个合理的平衡关系，并且其结构要与企业发展不同阶段的主要任务动态适应。而民营企业家族内部，其人力资源显然无法达到这种要求，难以满足企业经营管理的专业化要求，使企业经营潜伏巨大风险。
(2)合作与协同风险。许多民营企业一旦取得初步成功，创业成员内部就开始争斗，导致财产、市场、技术、人才分割，最终使企业垮掉。管理团队的合作必须以明确的责、权界定为基础，家族制的主要缺陷是家族成员之间的产权关系不清晰，角色模糊，责任、权力不明确，缺乏有效的激励约束和监督机制，使得合作协同困难重重。当创业者去世后，家庭成员常会为继承权以及职位安排、报酬分配而产生矛盾，影响企业形象和运行效率。
(3)元老与任用风险。家族企业用人方面偏重“信任、忠诚”，而对契约、能力不够重视，必然会使部分缺乏管理才能的人员担任高级职务，一些不适应企业发展需要的“元老”仍高居权位，其管理、决策失误对企业将造成严重损失，并阻碍企业的创新与人才引进。
四、风险评价
建立和完善组织的人力资源风险管理，其主要内容是员工培训、职业生涯规划与实施、采取多种或复合激励等等，关注员工的个性发展与组织发展协调问题，通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。人才的流动，知识型人才的流动都是必然的，而稳定只是相对的。随着社会人力资源市场的不断发育，随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨，企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。人力资源风险管理应注重利用法律、法规降低其风险程度。目前，许多人力资源管理者都有共同的体会，企业、组织与员工个体的司法诉讼事例在不断地增加，既有劳动纠纷问题，也有知识产权等其他问题。这些问题的产生，一方面给组织人力资源管理者带来新的、复杂的课题，另一方面也给企业和组织带来额外成本支出。因此，企业人力资源探析新经济时代企业人力资源管理与开发不仅仅是协调与平衡组织与员工双向发展问题，也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题，还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。
人力资源管理论文 第2篇
“木桶理论”是现代管理科学中的一个概念，已被广泛应用于发现与解决企业人力资源管理中的问题。
一、木桶理论的人力资源管理内涵
“木桶理论”以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。鉴于此，我们可以把木桶的最大容量比作企业、部门、班组最大的整体实力和竞争力，木板则是组成这个部门或单位不可缺少的每一个员工。
木板的长度：组织的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于其全员的整体素质水平，尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
其实，木桶的盛水不单决定于最短的一片，还取决于其他因素：
木板间隙：木板之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法充分发挥出应有的容量，因此要注意强化木板之间的密合程度。这一密合理论让我们充分认识到各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。
木桶周围的环境：木桶周围的环境与桶中水的容量密切相关，如果将盛水的木桶放在热带沙漠里，用不了多久水就全蒸发了。企业也一样，如果不能为员工创造适合其发展的工作环境，员工流失率就会大大上升。
桶底：优秀企业的人才管理之所以卓有成效，不仅因为人才素质高，而且企业组织结构、职位设计、绩效管理、薪酬体系、企业文化等方面都存在良好管理，它们共同作用，产生整体效应，为人力资本价值的实现以及其价值的增值提供了良好平台。
二、木桶理论对人力资源管理的启示
“木桶理论”所蕴涵的现代管理思想对人力资源管理有着重要的启示。
揭短补短管理。在组织管理过程中，一个优秀的管理者必须善于揭短，不断查找和发现自己负责的系统中的“短木板”，并善于补短，及时对症下药使之由短变长。要使“短”变为长，一种方法是彻底消除它的存在，进行新的组合，求得新的统一；
另一种是利用有利条件给予支持帮助，激发员工内在的积极因素，扬长避短。而且由于短板的加长，还会放大长板的作用，使这些优势真正发挥作用。
密切协作的团队管理。木板密合理论，启发管理者要善于按一定的分工和等级把人们组织起来，使组织的整体力量得到汇聚和放大。组织中的各个成员不是孤立的个人，组织的能力也不只依靠领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。因此，在管理系统中，把人有机地协调统一起来，把群体的内耗力和破坏力减少到最低程度，充分发挥团队精神，使群体的凝聚力、向心力和创造力组合成强大的集体合力，最大程度地实现和保持系统效益，这正是人力资源管理工作追求的根本目的所在。
重视人才的知识管理。21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，企业经历着前所未有的人才主权时代。人才主权就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业应尊重人才的选择权和工作的自主权，站在员工需求的角度，以“知识管理”的思维来对待员工，通过提供令员工满意的人力资源产品和服务来吸纳、留住、鼓励、开发企业所需要的人才，并因此赢得人才的满意与忠诚。
三、提升企业整体人力资源价值的对策
运用木桶理论指导人力资源管理实践具有重要的实际价值。
第一，正确认识“长短”，善于用人之长。现代人才管理学告诉我们人才不是超人，不是全人，一般只能在某一个方面或某几个方面突出。所以管理者要了解每个员工的思想状况、知识水平、业务能力、兴趣爱好及个人特点等，懂得人才构成的规律，善于“用人之长”，最大限度地发掘人才的长处；
要善于“视能授权”，让精于决策的去决策，精于执行的去执行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。
第二，用培训加长企业的短板。“长”与“短”并非是一成不变的。人的能力是个动态的概念，能力的大小，决定于知识的不断积累，实践的深度、广度及主观能力发挥的程度。所以，管理者应在动态中实现管理能级的对应，允许人们在相应的能级组中不断地自主运动，通过各个能级的实践、施展、锻炼，并且通过严格管理、思想政治工作和教育培训等手段、方法进行“补短”，“化短为长”，进而让“木桶”的容量增大。当然，对那些“短而又不能加长的朽木板”则要彻底更换。
第三，用团队加大木桶的容量。随着知识型员工的增多，以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要优质的木板集合――团队合作来完成。团队在挑选团队成员时，要注意“每一块板的质量”，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。为了增强团队的凝聚力，成功团队的成员要用大量的时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都被接受的目标。团队的另一项任务，是在成员之间形成高度的信任感，使团队的成员紧密团结，组成一个结实的木桶。
第四，用文化箍紧整个木桶。如果说企业员工都是组成企业组织的木板，那么，企业文化就是把木板联结在一起的“桶箍”。优秀的企业文化具有强烈的凝聚功能，能够像一匝一匝无形的桶箍，把企业组成一个高容量的整体。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，凝聚成一股巨大的人力资源合力，最终实现企业经营目标。
人力资源管理论文 第3篇
一、西方人力资源管理的演进
1． 传统的人力资源管理（18世纪末至19世纪初）。18世纪下半期，英国产业革命前夕的经济学家亚当·斯密（Adan·Smith），在《国富论》中首次提出劳动分工的经济效益理论。实践证实，对技术进步、节约时间、劳动生产率的提高和资本的增值都起到了巨大的作用。这个阶段处于资本主义初期，企业为了获取剩余价值，采用增加劳动强度、延长劳动时间、克扣工资、严厉惩罚等手段进行管理。几乎所有的企业都认为工人的生产率是相同的，如果工人的生产率达不到相同的标准，就会遭到解雇。可以说这个阶段，只是把人视为一种普通的物质资源加以利用，即仅仅把人作为人力，劳动力，“会说话的工具”。
2． 科学管理阶段的人力资源管理（19世纪末至20世纪初）。19世纪末20世纪初形成的所谓“古典管理理论”，泰勒、弗兰克、莉莉安吉尔·不莱斯和亨利·甘特等人都是这一时期的代表人物，他们认为企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。
主要的代表人物是美国的泰勒（Frederick·W·Taylor），他创立了被后人称为的“科学管理理论”，也因此泰勒被成为“科学管理之父”。泰勒对企业管理做出了很大贡献，他主张一切管理都应当而且尽可能用科学的方法加以研究和解决，实行各方面的标准化，不凭经验办事。
科学管理理论首次提出了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。这一时期管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产率水平。可以说泰勒的科学管理就是怎样设定工作流程和工作时间以便高效的利用人力，从本质上讲还是把人作为一种劳动力，只是劳动效率比传统管理方式的效率更高。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来看待，使员工对工作产生不满，从而影响了激励效果。
3． 人际关系与组织行为阶段的人力资源管理（20世纪20年代以来）。科学管理理论中仅仅把金钱视作激励员工和提高员工生产率的因素的理论，在实践中难以得到证实，后来的一些学者就关注到社会和心理因素对员工的影响上来，从而产生了人际关系学派和组织行为科学学派。
科学管理理论是侧重于生产技术和工作方法方面，人际关系学者则把管理的注意力带到人的心理因素的作用方面来。这种管理思想的产生是美国人梅奥（Eltor · Mayo）进行了近十年的霍桑试验的结果。霍桑试验证明，员工的生产率不仅受到生产方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。
人际关系理论建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有了解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。
这个阶段，可以说把人和普通的工具等物质资源进行了区别对待，意识到人的社会和心理因素的重要性，是一个巨大的进步，可是因为过于强调人的行为特性，和实践有些脱离，在应用于生产过程中并未取得理想的效果。
4． 现代人力资源管理（20世纪70年代以来）。1954年，当代著名的管理科学家彼得·德鲁克(PeterF · Drucker)在《管理的实践》一书中正式提出“人力资源”一词。进入20世纪70年代，现代管理科学理论初步成型。它是用系统理论把泰勒的“科学管理”和“行为科学”综合起来形成的一种新的管理理论。把企业的全体员工和全部物质资源视为一个系统，人是企业的主体。在此阶段，主要是系统权变理论。社会系统学派强调系统观点，社会的各级组织是一个协作的系统，组织中经理人的作用就是在协作系统中作为相互联系的中心，并对协作进行协调，以便组织能够维持运转，代表人物是巴纳德（C·I·Barnard）；
权变理论学派则强调权变的观点，他们认为企业管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变，没有放之四海皆准的管理理论和方法，应该针对不同的情况，选择或交替运用有关理论，以达到工作、组织、个人三者的最佳配合，代表人物有摩尔斯（Morse·J·J）。
可以看出，现代人力资源管理已经较之前面有很大进步。前面的管理阶段理论基本把人的各个层面割裂开来，相比较，现代人力资源管理则把人放入系统中考虑，人不单纯以物质资源的形式存在，也不单纯以社会性的人的形式存在，把人员放入到组织中，具有系统性、多样性特点，认为前面的理论没有一个是普适的，只有针对具体情况具体分析，对各种理论应该综合运用以期达到最佳效果。
近年来大量统计数据显示人力资源和实物资源投入所引起的收入差距在逐步扩大，两者的比例关系几乎达到4：1，这说明人力资源的收益率远远超过其它资源。人力资源管理的内容不仅包括行政管理和事务管理，而且包括战略管理，成为企业战略管理的一个重要组成部分，人力资源管理人员不仅要参与组织战略目标的制定，更重要的是保证人力资源对未来战略发展目标实现需求的满足。人力资源管理在战略管理上的作用主要强调的是在一个企业中，人比企业其它有形的资源更有价值，所以，在西方，人力资源管理在理论、方法和制度方面都形成了一个相对完整的体系。
二、对我国人力资源管理的启示
我们可以从西方的人力资源的演进中，有以下几点值得关注，可以在我国的人力资源管理中加以借鉴：
1． 对人的认识。西方的人力资源的发展过程就是一个对人的认识深化的过程，显示出人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者和实践者所深刻认识。在企业的资本、土地等生产要素里，一直也把人视为其中的生产要素，这种思想在生产力水平低下的最初企业发展过程中，的确起到了发展生产的作用，当时的生产只需要人力劳动，所以才有把人视作“会说话的工具”的观点，为了节约劳动成本企业主会让较少的人承担较多的工作；
随着生产规模的扩大，企业在人力资源的管理中，再把人视为生产要素进行管理已经不能适应发展需要了，人凌驾于生产要素的一面被挖掘出来，认为人的社会和心理因素对生产有重大影响，从而把人和企业生产要素分离开来；
现代的企业则把人视为企业里最重要的资源，是企业的核心竞争力。这个发展的过程正是对人的认识不断深化、地位不断提升的过程，对人越来越重视。
2． 对人的管理。早期的企业管理中，人被视为生产资料时，企业的管理者通过苛刻的规章制度来约束工人努力工作，违反规章制度则会受到严厉的惩罚；
20世纪20年代时的行为科学阶段，认识到仅仅依靠规章制度约束工人，不是理想的提高生产率的方式，他们提出给工人以良好的工作环境可以激发工人的工作热情；
到了现代管理阶段，已不把工人工作仅仅视为为了获取报酬满足其生活需要，更注重工人的社会和心理需求，但不是偏向于某一方面，而是把工人放入企业系统中综合考虑。对于管理模式则采用相互结合的管理模式，不偏重于某种管理模式，可以取长补短，增强人力资源管理的科学性，适用性。
3． 对人的开发。可以说早期的企业管理中，只注重对人力的利用，诚然早期的企业技术含量小，需要的就是工人出卖劳力生产更多的产品，工厂主只要能获得较多利润即可，他们关注的是如何降低成本，使有限的工人能产出更多的产品；
19世纪末20世纪初泰勒的科学管理阶段开始，则强调借助科学方法和手段，对工作流程和作业方法等进行科学分析和研究，以标准来规范个人的操作和对工人的管理，为了达到标准化的目标，必须对工人进行培训来规范操作，从这个意义上讲，开始注重对员工进行培养了；
现代的西方的企业，比较重视对人力资源的开发，企业的长期发展中，对人力资源进行有计划地学习、培训、奖励、提高，以保证企业发展的"后备人才源源不断得以输送。
那么如何对我国人力资源管理作改进呢?下面的几点是必不可少的：
1． 提高人力资源素质。我国人口众多，接受高等教育的人数却相对较少，我国的人口素质也就相应的差，这对于企业发展来讲是个巨大的瓶颈，也直接造成对国家经济发展的制约。我国政府早就意识到提高全民素质的重要性，重视全民教育、实施科教兴国的战略、努力开发人力资源，人力资源素质有了很大的提高，但是要使人力资源真正满足当期和未来发展的需要，还任重而道远。
2． 选择适合本企业的管理模式。众多的人力资源管理模式，很难讲那个更先进，可以说各个模式都有其适用的背景和条件，也有其局限性，但是不同管理理论和管理方法之间都有一定的相关性，同时，人的需求是多元的，工作动机和能力也是有差异的，因此，在选择管理模式上要根据企业的具体情况，灵活运用不同管理模式或综合运用多种管理模式。企业人力资源的发展目标应是达到使组织中的每个个体最大限度地发挥自己的潜能，使工作绩效达到最大。
3． 对人员进行可持续的开发。人力资源开发是企业持续、长远发展的关键，人力资源的开发也是劳动者自身发展的需要。人力资源管理的开发主要是培养工人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程。人的发展受社会环境、家庭、管理制度等许多因素的制约，因此，人力资源的开发不仅要注重培训计划的实施，更重要的是采用不同的管理方法，创造条件使人在工作中得到锻炼，并能充分发挥其主动性、创造性。提供职工发展机会，让职工明确自己的发展方向和目标，使职工感觉到实现企业的目标就是实现自己的目标和价值，这样可以把组织目标和个人目标相统一，大大提高企业的绩效。
三、小结
人力资源是最重要的资源，拥有人力资源的企业是最有潜力和竞争力的企业，拥有人力资源的国家是最有潜力和竞争力的国家，我们必须加大对人力资源的投资和开发，以期发挥人力资源的真正效用，为我国经济可持续的快速发展奠定坚实的基础。
人力资源管理论文 第4篇
1、基于多赢的酒店企业人力资源管理研究
2、激励机制在酒店人力资源管理中的作用
3、酒店激励新模式“酒店积分制管理”
4、星级酒店员工培训误区及解决对策--以池州市为例
5、网络时代下酒店人力资源管理之探索
6、“90后”酒店员工短工化行为的影响因素研究
7、酒店管理专业大学生岗位流失严重的原因及对策分析
8、酒店文化在构建酒店竞争力中的作用
9、酒店外包部门员工管理策略探讨--以烟台万达文华酒店为例
10、酒店非正式员工满意度的实证研究
11、我国经济型酒店人才培养模式和途径
12、酒店人力资源管理中的激励机制设计
13、酒店战略人力资源管理体系的构建研究
14、酒店员工培训中酒店文化的重要作用探析
15、旅游酒店人力资源管理创新模式研究
16、酒店员工高流失问题及人力资源管理对策的分析
17、新时期酒店管理模式创新的研究
18、高星级酒店柔性人力资源成本管理探讨
19、酒店企业绩效管理体系建设研究
20、高职酒店管理专业实习生职业认同感探究
21、试论旅游酒店人力资源管理的新路径
22、经济型酒店人力资源管理的现状及对策研究--以如家酒店集团为例
23、酒店人性化管理路径探索
24、Y酒店一线员工人力资源管理策略
25、酒店企业在招聘过程中存在的问题探析
26、浅析心理契约在酒店人力资源管理中的应用
27、试论基于市场经济的酒店人力资源管理
28、国内本土高星级酒店人力资源管理现状探析--以常州为例
29、酒店人力资源管理问题浅析
30、试论激励机制在酒店人力资源管理中的运用
31、劳动密集型企业人力资源管理效能分析
32、谈如何完善酒店餐饮业的人力资源管理
33、海南M连锁酒店员工流失问题研究
34、K酒店员工组织认同感提升策略研究
35、__四星级酒店人力资源配置规划优化研究
36、H酒店员工流失案例研究
37、星级酒店人力资源风险管理研究
38、昆明V酒店实习生培训管理研究
39、酒店人力资源管理存在问题及应对探析
40、酒店员工职业生涯管理探讨
41、酒店知识型员工心理契约的管理机制研究
42、洋县朱鹮酒店餐饮部人员管理现状分析
43、长沙星级酒店薪资管理制度建设新探
44、酒店人力资源成本控制
45、我国连锁酒店人力资源管理外包探析
46、浅议酒店业薪酬体系的设计
47、三亚国际酒店跨文化人力资源管理策略研究
48、酒店员工心理契约研究综述
49、酒店业人力资源匮乏困境对策研究
50、浅论本土经济型酒店人力资源流失与管理
51、酒店实习生遇到的现实问题及管理对策分析
52、经济型酒店人力资源开发
53、酒店员工报酬基本问题探究
54、温州酒店人力资源管理现状研究与分析
55、经济下行期酒店人力资源研究
56、人力资源管理分析和评估--以万豪酒店为例
57、边缘化对酒店员工离职倾向的影响研究
58、酒店员工“微培训”体系构建研究和实证分析
59、酒店实习生管理机制研究
60、酒店人力资源管理绩效考核体系分析
人力资源管理论文 第5篇
摘 要：人力资源管理是企业日常管理的重要组成部分，对于企业的发展有着至关重要的作用。作为人力资源服务机构，要创新人力资源服务的理念以满足市场的需求。本文通过人力资源管理对企业发展的重要性及其出现的问题，提出了一些改进措施。
关键词：企业;人力资源管理;建议
当今时代，企业想要健康快速的发展，必须要深刻认识到科学发展观的科学内涵，完善企业人力资源管理理念和体系。现代管理企业大师彼得.德鲁克曾今说过“企业只有一项真正的资源，那便是人。”企业发展的命脉是人力资源。如何最大限度的优化人力资源管理，提高员工的积极主动性，是任何一个企业经营管理者不容忽视和必须正视的问题。
一、人力资源管理对企业发展的重要性
人力资源管理是激发人才主动性和创造性为企业发展服务的重要手段。人才作为一种资源需要在科学的管理手段中进行开发和应用。当今世界，经济全球化趋势越来越明显，企业参与世界竞争的机遇也大大增加，同时企业面临的国内外竞争环境也越来越激烈。在各种不稳定因素和未知风险的影响下，企业只有牢牢把握以人为本的发展理念，充分调动人的积极性，才能在激烈的竞争中取得优势。纵观国内外大型企业的发展历程，无论是科技创新还是营销理念和战略，无不集中了各种人才的智慧 。人才的创新精神是企业不断向前发展的根本动力，人才的职业素养是保证企业不断提升实力的根本保障。总而言之，人的作用是企业的资源和财富。因此，人力资源管理是当现代企业管理与发展中的一项重要工作。
二、企业人力资源管理中存在的问题
1.人力资源管理观念落后
目前，企业管理者没有深刻认识到人力资源管理在企业管理中的重要地位，思想仍然受传统人事管理的束缚，工作中，一味地重视制定条文，以政策条文代替人力资源管理，严重缺乏“以人为本”的管理理念和市场化的管理方式，因而把人员当作被动的“物”来管理，没有认识到人力资源管理是能动的、具有开发潜质的管理资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
2. 用人机制不健全
用人机制不健全导致了人才优势不能充分发挥，究其原因不外乎两点，一是管理体制不顺，二是用人观念落后。当前的人力资源管理还将大量的精力集中在考勤、档案、合同管理等工作上，而对于人才的开发与整合工作较少涉及，这直接导致了大量优秀人才长期被埋没。观念落后也是用人机制不健全的重要体现，人才工作是企业中的一项重要工作，虽然历来都十分重视人才的管理，但是。随着企业所面临的环境发生不断的变化，以及人力资源管理理念的不断创新，当前的人力资源管理理念相对滞后。观念滞后导致行动乏力，当一些大型跨国企业开始争夺我国人才的时候，我国企业方才清醒的认识到人才对于企业的意义和价值。
3.人员结构不合理
企业中的大部分员工素质比较低，尤其是对于工作技术含量要求较高的人员极度缺乏，普通员工过多。同时对于员工的分配不均匀，有些靠关系的即使没有能力也可以兼任一些高层，对于有才之士却不能得到施展，员工工作效率不高。
三、加强人力资源管理的对策
企业的可持续发展，重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。笔者认为加强企业人力资源管理，提高员工素质，应做好以下几个方面工作。
1.加强人力资源管理观念的转变
人力资源是企业的战略性资源，人才对于企业的发展有着决定性影响。因此，企业必须要改变旧的人才管理观念，摒除计划性的人才管理方法，树立以人为本的管理观念，将人力资源管理提升到战略层面。企业领导必须从思想深处认识到人力资源管理的重要性，树立正确的人才观念，打破传统观念的束缚，将人力资源管理提升到战略层次，允许人力资源部门参与企业的决策。将人力资源提升到企业的战略层次不仅能够给人力资源管理更大的发展空间，也能够让人力资源部门更了解企业的发展方向、发展目标，在日常的管理工作中能够紧紧围绕企业的发展展开工作。根据企业的战略方向对人力资源进行一个长期的预测和规划，让人力资源管理为企业的整体发展目标服务。
2.强化企业的业绩管理
对员工进行业绩管理，是对员工工作潜力的一种很好的激发形式。企业进行业绩管理的同时，也必须始终贯彻“以人为本”的中心思想，让每个员工都参加到管理的过程中来，并且将自己的潜力发挥到最大。在进行业绩管理的时候，其相关制度一定要完善，只有制订了完善的管理条例和考核制度，员工才能得到最科学化和最公平的评价，最后的管理结果也会使员工信服。通过合理的奖惩制度，物质奖励与精神奖励并进的方法鼓励员工努力工作，促进企业管理的良性循环。
3.优化人力资源的引进、培训和配置
企业人力资源管理的出发点和落脚点都要围绕效益和可持续发展，要用适岗、对口、发展的观点和能否取得好的效益来衡量。因此，我们本着“贴近需求，突出重点，点面结合，分层实施”的指导思想，采取订单培养与内部培训相结合，重点培训与普遍培训相结合，重点人员培训与全员培训相结合的管理方式，从组织目标和员工需求两方面入手，在人力资源管理的针对性和有效性上下功夫，促进了职工综合素质与岗位胜任能力上台阶
4.构建科学的绩效考评体系，完善企业激励机制
绩效考评是人力资源管理的核心工作之一，孔子有云，不患化而患不均，公正合理的绩效考评才能更好的激发员工的潜能，恰如其分的反馈才能更好促进员工能力的提升，公平的"评价也有助于企业内部的和谐与团结，基于此，企业要优化管理就必须构建科学的绩效考评系统。一是建立科学的考评指标体系。构建科学的考评体系，就要综合各方面的情况，全方位考评很重要。能力考评月贡献考评想结合，定性考评和定量考评想结婚，领导评价与员工自评与同事评估想结合，其目的就是要增加考评的客观性，减少主管影响，提高结果的科学性。
如此，才能使评估的标准与内容得到统一;如此，才能真正提高员工素质和能力，进而提高工作效率。二是切实提高各级企业领导对人员考评的重视程度。将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。这样与被考评人员自身紧密联系起来才能使广大企业人员重视考评并发挥考评应有的作用。三是进一步完善企业人力资源管理制度体系必须真正建立起企业人员考评的有效制约监督机制，制定《企业人员考核监督条例》及其他配套制度，对考核机构、考核人执行情况进行监督，从根本上、制度上保障企业人员考评的客观性、科学性、可靠性。
5 .积极塑造优良的企业文化
作为一个企业，想要成为优秀不但要具备良好的经营业绩，良好的企业文化也是至关重要的。众所周知，企业文化不单单指的是一种文化，它还代表了一个企业的信仰，可以有效地将企业全体职人力资源管理是企业日常管理的重要组成部分，对于企业的发展有着至关重要的作用。工团结起来，可以将其作为企业的核心力量，让企业工作人员感受到企业带给他们的使命感和归属感，这样有利于企业的发展。企业拥有良好的企业文化，才能够为企业工作人员构建正确的世界观、人生观和价值观，工作人员才能够对企业忠心耿耿、任劳任怨，同时也会让员工深切地体会到工作上取得成就时的自豪感和优越感，了解工作对人们意味的不仅仅是劳作，还是一种快乐。
同时，通过努力得到企业的认可不但能够让员工在经济上得到满足，还能够深切地感受到民主和尊重，从而激发员工的工作士气，有利于培养敬业奉献的员工。就我国现在的情况而言，我国的企业文化在未来的发展过程中主要关注以下方面：企业要重点关注工作人员学习风气的培养，一个具备学习特点的企业是培养和构建良好企业文化的基础，是企业文化发展的动力源泉。通过建立良好的企业文化，企业的形象与信誉度才能够稳步上升，企业的精神层次才能达到一定高度，使之与经济相结合。通过提高对企业文化的重视，企业才能够从经济市场中脱颖而出，人才的地位才能充分显示出来。但是在构建企业文化的过程中要将地理位置、人文环境、资金投入等考虑其中，通过劳动福利保障来吸引人才，从而实现企业人力资源管理的有效开展。
总之，当前企业的发展对于人力资源管理提出了新的要求，在开放性的市场环境下，企业的人力资源管理业更加具有开放性。企业必须要树立以人为本的管理观念，在人才招聘、员工培训、激励制度、文化建设等多方面都要有所创新，构建适合企业发展的人力资源管理制度。让人力资源管理为企业的发展服务。
人力资源管理论文 第6篇
人力资源管理信息化是企业信息化的重要组成部分,本文介绍了人力资源管理信息化的基本含义,企业引入人力资源管理信息化的目的,以及如何选择和实施人力资源管理信息化系统,即企业人力资源管理信息化解决方案。在此基础上,文章还分析了人力资源管理信息化的配套支持。
人类社会曾经进入了学问经济时期，随着信息技术在社会消费生活中的不时浸透，信息化管理曾经成为了世界经济开展的一大趋向。国度与国度之间的竞争说到底其实就是人才与人才之间的竞争，减少到一个企业的身上就是人力资源管理之间的竞争，所以说一个企业的开展战略中心其实就是人力资源管理的信息化。这一信息化建立契合时期开展的请求，是企业得以持久有序开展的内部中心动力。就目前国内企业人力资源信息化建立的大致情况来说依然处于开展阶段，管理程度很不稳定，而且还存在很多问题需求克制。
一、现阶段人力资源管理信息化中存在的问题
1.上层管理者人力资源信息化思想观念落后。当前不少组织的指导层对人力资源管理的信息化了解欠缺，对其重要性没有足够的认识，在其应用中存在着许多误区，将其看做是可有可无的东西，以至看做是一种担负。也有一些政策制定人固然曾经认识到人力资源管理的重要性，但是关于人力资源管理的信息化建立却没有明晰的认识。也有管理者，固步自封，不肯学习，到如今依然不晓得什么是人力资源管理的信息化，更不用说对其建立的注重了。
2.人力资源管理工作者专业技术程度有待进一步进步。在人力资源信息化建立的过程中，起到关键性作用的就是信息技术的引进与更新，不过需求我们明白的一点是信息技术自身并不是信息化。由于人力资源信息化的完成不是以技术或者是档案材料作为中心的，而是以企业的每一个成员作为中心的。在实践的建立过程中，不只仅要留意技术的引进与更新，更多的还要在人性化理念之下关注与之相顺应的一系列根底设备配备的完善，这有这样做才干为人力资源管理信息化的完成提供有序的保证。而就现阶段的状况来说，恰恰与这一观念南辕北辙，所以固然我们曾经在技术系统上投入了大量的人力物力但是收到的效果却不怎样好。此外在实践的运营过程中，人力资源信息化管理并没有与日常业务活动很好地衔接起来，所以调控指导性并不强。
3.人员招聘与信息化衔接度有待进步。现阶段很多企业在人才招聘的时分依然停留在只认学历的阶段，而关于人才的实践工作才能与综合素质思索较少，从而影响到了企业人才队伍的整体工作实力。但是在实践的消费运营过程中我们需求的不只仅是有着扎实专业技艺的人才，更需求纯熟地控制专业IT技艺的人才。总而言之，现阶段一些企业内已任聘的某些员工，自身专业理论学问就很欠缺，同时根本的技艺陌生不说，而且也不愿意紧跟时期步伐增强本身学习。这些理想状况都对人力资源管理部门的信息化建立工作形成了很大的影响。
4.人力资源管理工作客观条件有待完善。人力资源管理信息化建立的胜利，离不开以下三个要素：畅通的网络，根底的夯实，流程的标准。但如今很少有企业真正地依照这个程序来停止人力资源管理信息化的建立，无规则乱序的现象经常发作。我国由于市场经济开端的时间太迟，相对而言开展又比拟迟缓，因而依然深受“传统管理为主，管理流程逐渐标准，逐渐与国际先进理念接轨”理念的影响。
5.人力资源信息化建立资金不够。现阶段障碍国内企业人力资源信息化建立的一个重要的问题就是资金的短缺。普通状况下一个健全的人力资源管理体系的构成需求消耗大量的资金、时间和人力，这笔投资关于普通的小企业来说完整不在它们的才能范围内。在资金与经历技术程度的限制下，无法为用户提供一个满足请求的软件，影响实践运营中软件的运用效率，不利于人力资源管理工作的正常停止。另外，假如资金过于短缺，即使是系统建成了，那么后期的维护与检修所需的费用也会遭到影响进而影响到工作活动的停顿。
二、完善我国企业人力资源管理信息化的倡议
1.增强人力资源管理技术和信息技术。信息技术是人力资源管理信息化系统得以有效运转的根本所需，人力资源管理信息系统从搜集数据到数据加工、贮存、传送、运用和维护无一不需求信息技术作为根本动力源泉。就现阶段的开展情况来看，一个企业在e-HR的引进形式上主要有以下几种：第一从外部购置，第二，是自主研发。由于第一种形式是依照供给商的思想方式制造出的，所以当被引入企业本人的管理工作中的时分就会呈现各种“排异”现象，不但无法满足企业实践的开展所需，同时在有些状况下还会障碍其正常开展。“不上系统等死，上了系统找死”是最典型的一种现象。所以企业应该组建本人的队伍，研发出合适本人需求的软件系统，推进本身的开展。
2.选择合适企业的软件，加大信息化资金投入。企业需求依据本身特性，选择合适本身开展的人力资源管理软件。一些经济实力比拟雄厚的企业在停止人力资源信息化建立的过程中完整能够依据本身的开展情况来自主研发软件；
但是大多数企业由于范围小，经济实力单薄，短少自主研发的人力财力，所以只能依托一些专业的咨询公司，对本身的人力资源管理情况停止剖析，然后协助本人开发一个软件。不论怎样样，企业在完成本身人力资源管理信息化建立的过程中都必需要投入一定的资金。
3.优化人力资源管理信息化进程。要加强全体员工干部的人力资源管理信息化建立认识，只要这样才干为企业内部该项工作的顺利展开提供根本的气氛根底，为企业开展做好思想认识上的铺垫；
关于企业全体成员来说，信息化的完成势必会推进全体成员信息技术学习的热情，进步员工队伍的信息化技术程度。要想更好更快地完成人力资源信息化建立最主要的一点就是要制定并明白根本的人力资源管理信息化进程。这就请求我们从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理动手，从而完成人力资源管理工作整体效率的进步。
4.为员工发明更多的开展空间。在过去，企业只要在提出相关的工作内容的时分才会呈现展开业务的现象，所以为了能给企业以及企业内部一切成员提供愈加丰厚多样的效劳，人力资源管理部门应该树立一些相应的增值业务。上层管理者能够经过企业的开展战略，调整企业的员工招聘体制；
依据企业的实践开展情况，制定相关的员工考核鼓励制度；
经过对员工工作才能的剖析，合理地分配人力构造，让适宜的人才到适宜的岗位上发挥本身价值。
5.上层指导要增强管理理念的学习。企业要向完成人力资源信息化建立，光靠技术作为支持还远远不够，由于必需将先进的技术与管理理念分离起来才干真正完成人力资源管理信息化建立的有序停止。但是一些上层管理者普遍存在一种稳扎稳打只重眼前效益的心态，希望投资立刻就有报答。上层管理者的参加，可以为人力资源管理部门提供所需的资源，补偿资金的缺乏，为项目的顺利停止提供根本的保证。采取什么样的手腕经过企业成员的数据信息获得员工的学问，然后再将其胜利转变成为企业经济效益最大化的完成者，这一管理理论应贯串于人力资源管理信息化过程的一直。
综上所述，社会经济的不时开展，推进了企业的进步，随之而来的便是企业人事制度变革的不时深化和人力资源管理信息系统的普遍应用，人力资源管理开发、人才预测、社会保证、推行职业资历证书制度等一系列工作都在不时地调整变化中。为了顺应时期开展与经济开展的需求，人力资源管理信息系统也要停止相应的改动，才干为企业的开展提供源源不时的动力。