张喜征，刘阳，张白云
湖南大学工商管理学院，湖南 长沙 410082
团队合作学习又被称为迈可森学习法，被广泛应用于教育、培训以及企业团队运作等方面，参与者通过其精细的学习设计可实现学习效果最大化，主要环节包括课前准备、准备度测验、团队上诉、交叉培训、团队共识培育等。既往学者较多从团队结构的设置、团队类型、团队激励、团队行为以及组织绩效管理等角度开展研究，较少研究团队认知因素对团队学习绩效的影响。
认识和分析影响团队水平的认知变量，对提高团队学习绩效有重要意义。近年来，随着团队心理模型（如共享心智模型与交互记忆系统）相关理论的提出与应用［1］，人们认识到团队水平的认知变量对团队工作过程具有重要影响，且对团队绩效具有良好的预测作用［2-4］。现有研究证实了任务心智模型、交互记忆系统分别正向预测团队创造力和团队绩效，团队心智模型正向预测团队绩效［5］。还有研究表明，交叉培训将直接影响团队认知结构，对团队绩效也有重要影响［6-7］。有学者基于实验或系统仿真模拟研究了交叉培训与团队绩效间的关系［8］，但由于研究方法的局限，交叉培训影响团队绩效的内在作用机制还需要进一步深入分析。
考虑到团队运作总是在特定的现实情境中，而且影响团队绩效的因素很多［9］，我们以在线案例讨论小组作为研究样本，通过把随机抽查的某成员的汇报成绩作为整个团队的成绩来形成团队压力，以此迫使其他团队成员进行交叉培训以提升能力，从而提升团队成绩。并以此考察权变因素团队压力在交叉培训和团队绩效之间的调节效应，进一步考察共享心智模型在交叉培训与团队绩效之间的作用机制。
1.1 交叉培训与团队合作学习绩效
团队合作学习绩效与其影响因素或策略之间的权变关系，可由配置理论（Configuration Theory）构建［10］。配置理论认为总能找到一个最佳的匹配设置使组织产生最优的效率。团队合作学习最优效率的产生来自组织策略与其实施环境之间的匹配［11］。交叉培训就是这样的一种组织策略。
交叉培训（cross-training）是指为了促使团队成员成功执行任务、履行职责、了解团队运作过程、掌握队友的任务和职责，提供必要的基本知识作为培训内容的一种团队培训策略［12］。交叉培训可分为由浅入深的三个层次：职务知识讲解（positional classification）、职务示范（positional modeling）和职务轮换（positional rotation）。现有实证研究表明交叉培训可以提高团队成员的相互沟通、协调能力［6，13］。因为交叉培训能给团队创造一个完成团队任务所需能力的缓冲区，从而帮助团队更有效地处理任务需求的变化［14-15］。与此同时，交叉培训还意味着每个团队成员所掌握的技能种类增多，这将会激发团队成员执行任务的积极性以及能让成员之间更好地相互帮助、相互分担任务职责和共享团队资源，使团队成员进一步认识到自己的任务执行效果对队友的影响，从而确保成员在早期阶段就能够及时观察到和纠正任务执行过程中可能出现的偏差［16-17］。因此，我们认为交叉培训对团队合作学习绩效有重要的正向影响，提出假设H1：交叉培训与团队合作学习绩效正相关。
1.2 团队压力的调节作用
尽管交叉培训可以提高团队绩效，但其作用机制和传导机制是需要进一步研究的。白新文等认为，交叉培训与团队绩效的关系受团队作业特征的调节［7］。Cannon-Bowers et al. 发现，交叉培训对团队绩效的促进作用还依赖于团队的任务情境［18］。因此，团队的内外部特征都是团队赖以运行的权变因素。事实上，团队一般处在一个充满变化的外界环境中，团队各要素之间的关系会随着内外部环境条件的变化而变化。团队合作学习绩效会受到内部同事压力和外部同事压力等的影响。Lazear et al.指出，内部同事压力来自内在心理感受，而外部同事压力源于同事惩罚［19］。胡新平等则把同事压力分为进取型同事压力和平衡型同事压力，这两者都属于惩罚型外部同事压力［20］。在高的团队压力环境中，团队成员需要经过交叉培训才能顺利达成团队目标。而当团队处于压力比较低或无压力的任务情境中时，团队成员有足够的资源和条件去执行团队任务，这时成员之间进不进行交叉培训对团队绩效的影响作用并不显著［21］。
交叉培训并不是在任何时候都有益于团队绩效的，其与团队合作学习绩效的关系会受到团队压力的调节。当团队处于高压力环境中时，经过交叉培训的团队绩效会明显优于未经过交叉培训的团队绩效，而当团队处于低压力环境中时，经过交叉培训的团队绩效未必比未经过交叉培训的团队绩效高。目前关于团队压力对交叉培训与团队绩效的调节作用研究比较少，因此，提出假设H2：团队压力在交叉培训对团队合作学习绩效的影响中具有正向调节作用。
1.3 共享心智模型的中介作用
交叉培训对团队合作学习绩效的作用机制主要体现在以下两方面。第一，交叉培训对团队合作学习绩效的作用本质是交叉培训有利于团队共享心智模型的实施。团队协作时需要了解甚至掌握职务间知识（interpositional knowledge，IPK），并形成共享心智模型（shared mental models，SMMs）。SMMs 是一种团队认知［13］，其反映的是团队协同的潜结构。交叉培训很显然有利于团队形成共享心智模型，因此，我们认为IPK 和SMMs 是交叉培训影响团队绩效的重要作用机制。第二，团队共享心智模型对团队绩效有显著预测效应。Cannon-Bowers et al.提出了交叉培训能够通过帮助团队建立共享心智模型来提高团体绩效，他们认为共享心智模型具有隐性协调作用［18］；
吕晓俊考察了任务共享心智模型与团队共享心智模型两类模型与团队绩效的关系，发现关于任务共享心智模型的准确性和相似性分别与团队绩效呈正相关［22］；
周双喜探索了共享心智模型对团队绩效的影响作用机制［23］。根据上述相关研究，这里假设共享心智模型是交叉培训与团队绩效之间的作用中介，提出假设H3：交叉培训通过共享心智模型来提高团队合作学习绩效。
根据上述研究假设，我们构建了团体压力、交叉培训和共享心智模型与团队合作学习绩效间的关系模型，如图1 所示。
图1 理论模型
2.1 样本收集与程序
以120 名企业管理人员组成的MBA 班级中31 个学习团队为研究样本，共发放问卷120 份，回收率100%，其中有效问卷占比100%。这120 人被分为每3~5 人一组的学习团队，共31 个。其中男生约为43.3%，女生约为56.7%；
25%的被试者年龄在25 岁以下，55%的被试者年龄在25~35 岁之间，20%的被试者年龄在35 岁以上；
62%的被试者专业是理工科类，38%的被试者专业是文科类，专业背景较为离散；
47%的被试者少于3 年工作经验，49%的被试者有3~8 年的工作经验，其余被试者工作经验在8 年以上。
我们为每个学习团队分别安排了一个有一定难度的案例，要求团队成员必须合作求解案例中的问题，包括收集资料、开展问卷调查、完成汇报材料、制作幻灯片、进行报告等内容。由于研究需要，我们特意将这31 个学习团队随机分成两组，即由16 个团队组成的实验组和由15 个团队组成的对照组。实验组的团队绩效衡量标准是随机从每个团队中抽取成员进行课题报告，并根据其报告质量进行团队评分。随机抽取的成员的报告成绩将代表团队中每个成员的课题成绩，这会让团队成员无形之中感受到团队压力。而对照组的绩效衡量标准是由每个团队指派一名成员来进行课题报告，我们根据报告质量进行团队评分。这种衡量标准是评价团队绩效最常用的一种方法，每个团队对此衡量标准都会很熟悉、得心应手，不会感到莫名紧张或有压力。
2.2 变量的测量
2.2.1 团队学习绩效数据的确定
我们在Somech 编制的测量团队任务绩效的问卷［24］基础上稍作修改，使用 4 个正向描述条目，分别是：团队充分实现了案例所要求的任务目标；
团队完成了指导老师规定的任务；
团队能够按照指导老师期望实现任务目标；
团队达到了指导老师设定的绩效标准。学习小组的指导老师用 7 点李克特量表进行评价（1 表示非常不符合，7 表示非常符合）。
2.2.2 团队压力数据收集
在Akgün 等编制的测量团队压力的问卷基础上，我们结合研究内容稍作修改，设置4 个条目来考察团队成员对我们设置的团队压力的感知程度：团队成员对领导的绩效评价标准感到有很大的压力；
团队成员对成功完成团队任务感到有很大的压力；
团队成员从外部环境中感受到很大的压力（如领导、竞争者）；
团队成员对各自所负责的工作任务感到有很大的压力。要求团队成员用 7 点李克特量表评价每个描述与其感受的相符程度。
2.2.3 交叉培训数据收集
通过对交叉培训相关文献的了解和学习，我们针对研究内容设置4 个条目测量成员间交叉培训水平：我完成任务时经常咨询队友的建议；
在休息时，我会和其他同学合作讨论、解决问题；
经过小组合作学习后，我会把我搜集到的资料提供给成员共享；
通过组内交流，我原来不会的难题也会做了。要求团队成员采用 7 点李克特量表评价每个描述与其工作情况的相符程度。
2.2.4 共享心智模型数据收集
这里采用白新文等提出的二阶段法测度共享心智模型［25］，首先诱导和表征个体的心智模型，然后通过一定的方法衡量团队的共享心智模型程度。我们结合研究的实际情况进行了一些修改，在这里设置 6 个与所做课题以及团队相关的核心知识点，如“团队各成员需要掌握完成自己负责的任务需要的专业知识”“团队成员需要频繁地进行信息交流”“团队成员需要掌握使用统计软件的分析或运算技能”“ 团队成员需要清楚队友的专业知识和技能水平”等。要求被试者根据自己的理解评定 6 个知识点间的关联程度，用7 点李克特量表来衡量关联程度，1 表示两个概念完全没有关联，7表示两个概念高度关联。由于是对偶评定，每一个集合需被评定15 次，从而得到关联度的下三角矩阵。然后再利用Pathfinder 衡量团队成员之间心智模型的一致性，用系数C表示。C介于0 和1 之间，0 表示两个网络图没有任何相似之处，1 表示完全一致，系数C越大，心智模型越一致。这种方法被证明是测量共享心智模型的有效方法［25］。
2.2.5 控制变量
考虑到团队的规模、经验以及团队异质性（如成员在年龄、性别、工作经验上的差异）均会影响团队绩效，将团队规模、经验，以及年龄、性别和工作经验等作为控制变量［13］。
课题任务和要求布置后，经过一段时间的运行，我们对各个学习小组成员进行了问卷调查，并对每个学习团队按事先规定的测量标准进行绩效评价，对问卷数据清洗后用SPSS17.0 进行统计分析。
3.1 量表的信度与效度
前面对相关变量的测量结果是通过个体问卷而得到的，但要用这样的数据分析团队层面的认知问题需要将个体反馈结果整合成团队测量值。因此，先要进行量表的信度检验，即检查团队内成员回答的一致性。这里采用Cronbach’s α系数（如果Cronbach’s α系数在0.7 以上，一般可认为个体反馈有趋同现象）。各变量一致性系数Cronbach’s α值如表1 所示，可以看到，各变量Cronbach’s α值均大于0.7，说明从统计上看，问卷数据可以被用来进行整合。这表明，我们所采用的量表均具有较好的信度。量表是在相关文献中现有的量表基础上结合专家及个案访谈的结论修改而成的，因此，在效度检验方面，其效度较好。对量表进行KMO 检验和Bartlett 的球形度检验，KMO 值为0.883，Bartlett在置信水平0.01 上显著，说明该量表比较适合进行因子分析，并且各个题项在其因子上的载荷都大于0.5，表明该量表的结构效度较好。
表1 各变量一致性系数
3.2 各变量的统计描述与回归分析结果
表2、表3 给出了数据整合后各变量均值、标准差以及相关统计量。由表2 可知：实验组的团队压力、交叉培训、共享心智模型这3 个变量分别与团队绩效呈显著正相关。再由表4 的模型1 和模型2 的层次回归分析结果可知：在控制了5 个控制变量的影响之后，交叉培训仍与团队合作学习绩效显著正相关（P<0.01）。从而验证了H1，即交叉培训与团队合作学习绩效正相关。
表2 实验组各变量平均数、标准差和相关矩阵（N=16）
表3 对照组各变量平均数、标准差和相关矩阵（N=15）
表4 团队压力与交叉培训交互作用和共享心智模型中介作用的层次回归分析结果
3.3 交叉培训与团队压力交互作用分析结果
由表4 中模型3 和模型4 层次回归分析结果可知：团队压力预测团队绩效效果显著（P<0.05），而团队压力与交叉培训的交互作用也可显著预测团队绩效（P<0.01）；
并且考虑两者的交互作用后，回归方程的方差解释量也显著提高，从而验证了H2，即和团队压力较低的情境相比，当团队压力较大时，交叉培训更能显著预测团队合作学习绩效。
这里采用对比斜率法检验交互作用的方向是否与H2相符［26］。分别考虑团队压力高和低时，团队绩效对交叉培训回归的斜率是否显著，如图2 所示。从图2 可以看到，当团队压力较低时，交叉培训不能显著预测团队绩效（斜率β=0.095）；
而当团队压力较大时，交叉培训则能显著预测团队绩效（斜率β=1.38，P<0.01）。可以看到，团队压力正向调节交叉培训和团队绩效之间的关系，结果和H2的预测一致。
图2 交叉培训与团队压力的交互作用
3.4 共享心智模型的中介作用分析结果
经典的中介效应分析一般按Baron 和Kenny 提出的因果逐步回归检验法来判断［27］，具体有三个步骤：步骤一是检验中介变量对自变量的回归系数是否达到显著水平；
步骤二是检验因变量对自变量的回归系数是否达到显著水平；
步骤三是检验自变量和中介变量同时对因变量的回归方程中，中介变量的回归系数是否达到显著水平，当自变量的回归系数减小到不显著水平时，说明中介变量起到完全中介作用，当自变量的回归系数减小，但仍达到显著水平时，说明中介变量只起到部分中介作用［22］。
表2 显示，交叉培训能显著影响共享心智模型。再由表4 中模型5 和模型6 的层次回归分析结果可知，共享心智模型在交叉培训与团队合作学习绩效之间起到部分中介作用。这验证了H3。
4.1 结论
基于权变思想，以31个学习团队为研究对象，我们探讨了交叉培训与团队合作学习绩效间的关系、团队压力对交叉培训与团队合作学习绩效的调节作用以及共享心智模型的中介作用。结果三个假设都得到验证。
4.2 研究意义
我们用实证研究证明了团队压力对于交叉培训与团队合作学习绩效的调节机制以及共享心智模型对交叉培训与团队合作学习绩效的传导机制。这丰富了有关团队压力、交叉培训和团队合作学习绩效的理论。
我们的研究给团队管理者提供了一些显化的变量，有利于发现和分析其设定的团队压力是否可以正向调节团队认知因素与团队合作学习绩效的关系。
团队管理者将促进团队成员间进行交叉培训纳入考核机制，可促进团队取得更高绩效，减少团队中搭便车的现象，这将大大提升团队运作效率，并可提升团队成员的生产力和积极性。
4.3 讨论与建议
目前，人们对团队效能的影响因素及其作用机制的研究主要集中于探讨团队内部特征之间或团队内部特征与团队效能之间的各种关系。但团队作为一个子系统，其活动总是嵌入特定的组织情境之中，工作情境特征对团队运作影响很大。因此，在探讨团队内部特征与团队效能之间的关系时，还要考虑团队外部因素的作用。我们选择团队压力这个权变因素，实证分析团队压力对团队绩效的影响。结果发现：在团队压力较高的团队，交叉培训才显著提高团队合作学习绩效。
这一发现改变了学界一贯认为的团队压力带来的大都是消极影响的观点。早期的研究表明，团队绩效会随着团队压力的增加而下降。但根据我们的实证研究，大部分人之所以坚持压力对绩效的负面作用是因为他们忽略了不同类型的压力源对团队成员认知、行为和心理因素的不同影响。事实上，研究表明，团队压力会促使团队成员产生高水平的交互记忆。交互记忆是团队在执行任务过程中涌现出来的新兴的认知状态，是由团队成员通过彼此商量、互相贡献、相互作用和共享，而产生的一种个体认知与团队认知的结合。凭借这种高水平的认知状态，团队成员在完成任务过程中能有效避免认知冲突的产生以及时间和资源的浪费，从而取得较高的团队绩效。结合我们的研究可知，当团队压力通过影响团队认知因素间接作用于团队绩效时，其关系就和以往的研究结论有所不同。当团队压力作为权变因素调节团队内部因素与团队绩效之间的关系时，相对低压力的团队环境，压力高的作业环境反而能提高团队绩效。
上述研究结论的启示是，管理者进行团队运作时，可以通过施加特定类型的团队压力来提升团队绩效。虽然团队压力可以成为一种绩效提升手段，但团队管理者在施加压力时应该把握施加压力的程度。如果压力太高，即团队管理者忽略了团队的实际能力而设置一些不切实际的项目目标或条件，那么无论团队成员如何积极地协作和默契地配合，也不可能完成团队任务；
如果压力太小，则团队成员根本不需要相互协作、配合就能轻而易举地完成任务，取得很好的团队绩效。因此，团队管理者要根据团队的实际情况，利用一些可观察、可测量的团队认知变量（如交叉培训、共享心智模型），选择一种能让团队成员产生动力以及对他们的行为、认知产生激励的团队压力，也就是选择那些能让团队认知因素积极促进团队绩效提高的压力源。
4.4 局限及展望
首先，我们的研究是基于截面数据做的，且研究对象较为单一，变量来自同一数据源，可能存在共同方法变异（Common method variance）。因此，可以考虑用时间序列数据，并加大研究样本量，以得到更可靠的结论。
其次，我们只以团队成员产生互依性的压力源作为调节变量，并未探讨其他类型的压力源对团队学习绩效的调节机制，事实上还存在其他多种类型的压力源，而这些压力源都可以作为团队学习绩效的调节手段。
最后，团队合作学习绩效可以从两个层面来衡量，一是任务绩效，即实质工作结果；
二是心理绩效，即团队成员的心理感受，也就是团队成员对合作的满意度。我们只是从任务绩效角度来衡量团队绩效，并未调查团队成员对合作的满意度。同样，共享心智模型还可进一步细分任务型和协作型来展开研究。
后续研究中，一是可以对团队进行其他类型的压力源操作，研究其对交叉培训与团队学习绩效的调节效应，从而使研究结论更具有普适性；
二是可以进一步考察在团队压力下团队成员对合作的满意度，并综合分析团队压力对团队认知因素与团队学习绩效的调节关系；
三是在数据收集上可从纵向上收集动态数据，并且进一步扩大样本量，从不同来源收集不同变量的样本数据，避免共同方法变异的影响，使研究结论更具有说服力。