摘 要 加强对中小企业销售人员的绩效管理,提高销售人员积极性,已成为企业在激烈的市场竞争中成败的重要因素。本文通过对中小企业销售人员绩效管理中存在问题的分析,提出一些富有建设性的建议。
关键词 销售人员 绩效管理 绩效考核
中图分类号:C936 文献标识码:A 文章编号:1009-0592(2010)02-193-02
注重绩效管理,已越来越成为我国企业的一种重要管理方式。绩效管理作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已在我国企业界得到广泛认同,所以相当一批企业在这方面投入了很大的人力、物力、财力进行探索和实践。但令人遗憾的是,我们看到真正通过绩效管理而达到预期目标的企业非常少。因此,对销售人员进行有效的绩效管理,已成为企业管理的重要内容。本文将从目前中小企业绩效管理中存在的问题入手,探讨中小企业如何规范、科学地导入绩效管理,以真正起到改善绩效的作用。
一、我国中小企业销售人员绩效管理的现状
一般认为,推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的管理系统、完善与考核相配套的分配体系。如何加强销售人员的绩效管理,提高企业的经济效益,就成为企业管理的重要内容。因此,绩效管理作为一种有效的管理行为,它应贯穿于企业管理的全过程。在建立社会主义市场经济体制的过程中,我国企业多数已成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。在激烈的市场竞争中,对销售人员加强绩效管理成为企业保持竞争力的重要内容。随着市场经济的日渐完善,如何对销售人员进行有效的绩效管理,成为企业一直探索的问题。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理,主要存在以下几个原因:首先,称职的销售人员少。称职的销售人员在我国目前人力资源市场上的供不应求状况,是销售人员难招、难管、难留最根本的原因。其次,缺乏完善的管理体系。中国仍处于大变革的时期,现在人们的价值观既有别于传统观念,又不同于西方现代观念。因此,无论是跨国公司,还是国有企业或私有企业,目前对于“中国人力资源的有效管理”尚处于摸索阶段,仍未形成具体和完善的管理体系,这也是销售人员难管的一个重要因素。再次,不具备科学合理的管理方法。销售人员的工作往往在户外,地点分散,时间弹性大,这给管理带来很大的难度。最后,销售人员的薪酬构成问题。我国企业薪资结构 “低底薪、高提成制” 较为普遍。许多企业的业绩主要依靠销售人员的个人能力而非销售系统,企业的销售人员往往不是靠培训而是“挖人”。这样,必然导致销售人员跳槽频繁,不利于销售队伍的管理。因此,销售人员的管理一直是企业人员管理中的一个难点。有时销售人员的不良行为也会给企业带来负面影响,如回笼货款不及时上缴,挪用公款,甚至携款潜逃。这些现象主要是与企业对销售人员的管理制度不完善有关。通过建立绩效管理体系,加强对销售人员绩效管理和日常考核,及时了解、掌握销售人员的工作动向,对于一些不良倾向,可以防患于未然。
二、中小企业销售人员绩效管理中存在的问题
我国一些企业由于对销售人员进行绩效管理的认识不足,导致绩效管理在实施过程中还存在着较多的问题,主要表现在以下几个方面。
第一,绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的有效工具,销售人员的绩效管理与战略实施脱节,会导致销售绩效完成的不错,但企业的总体绩效不佳。一方面是企业绩效目标过分追求全面,这种“眉毛胡子一把抓”的现象让企业的精力没法集中在战略目标上。另一方面,许多企业在制定目标时往往由各部门自报,公司审核,这种自下而上的目标,往往来源于以往的习惯和静态的职能界定,不利于企业整体战略的实现。因此,常出现销售部门努力工作的结果可能对企业整体战略目标实现的价值不大甚至没有价值。
第二,绩效管理实施主体错位。绩效管理的对象包括销售人员及其直接主管,对销售人员的绩效进行管理的实施主体应是其直接主管。但当前的中小企业中经常出现这种情况,销售人员的绩效目标由业务主管来下达,日常工作情况、完成情况则由职能部门——人力资源部门来考核,导致业绩表现和改进方向无人问津。实施主体的错位,造成了管理上的二张皮,容易产生绩效管理的“体外循环”。
第三,缺乏绩效沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、实施、评估、反馈、改进等五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中,通过管理者和被管理者的共同参与,达成目标,促进任务的完成。但是在当前的中小企业中,无论是最初绩效目标的制定、分解,还是如何达成绩效目标,以及最后绩效结果的反馈与改进,都缺乏这种互动的沟通,绩效沟通成了管理者单方面的行为。
第四,考核指标缺乏科学性。在绩效考核工作中, 最重要的是考核指标设置要科学合理,但是在不少企业的考核指标中,缺乏科学性。一方面,没有突出销售人员的关键销售业绩指标,不能反映出公司的经营战略;有的企业考核指标过分关注财务指标而忽视了员工和公司的长远发展,因此,致使销售人员工作消极,销售业绩不稳定, 跳槽现象屡见不鲜。另一方面,科学合理的绩效指标兼顾了结果指标和行为指标,但有不少企业,注重了关键绩效指标。但在设计销售人员的绩效考核时,往往只重视结果,轻视行为,这样就使绩效管理变成了事后考核。
第五,绩效评价方式不科学。科学的绩效评价涉及多方面的评价,评价方式的不科学会导致考核结果的偏差,使员工产生不满,积极性受到极大打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者共同协作、互动沟通的工作,对销售人员的考核应兼顾主管层面和客户层面。但很多企业对销售的考核主要是主管操作,忽略了客户层面。虽然主管考核有熟悉业务情况,能了解员工情况等优点,但这种审查式的考核会融入考核者的个人喜好、偏见等,容易产生偏差、误差,使上下级关系紧张,达不到有效管理的目的。
第六,企业的薪酬结构比较单一,大多数是“低底薪,高提成”的制度。因此,对员工来说既无激励作用,又无稳定作用,这就导致员工工作比较散漫,缺乏积极性。
三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策
一是要把绩效管理上升到战略高度,做到“软硬件”兼备。企业的绩效管理不是一蹴而就的,它是一种绩效导向的管理思想,是强调沟通和发展的过程。企业的高层管理者要参与到绩效管理的过程中,将其放到应有的战略高度,带头执行,并做到软硬件兼备。硬件主要是指企业要准备好合理的组织结构、规范的职位分析和职位设计、明确的流程和责任的划分,甚至包括有清晰的战略和员工共同认可的愿景。如果硬件方面存在问题,绩效不佳的责任就很难分清楚,每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性,最终的结果也无法为大家所接受。软件方面主要包括两个核心内容,一是企业领导人以及管理人员高度关注绩效,形成重视绩效的氛围,从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论上的基础。二是企业的中层管理人员能够真正承担起管理的角色,尤其是对于自己所应承担的人力资源管理职责有明确的认识。
二是要建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系,就是完整的绩效管理的流程。使绩效考核融入到管理流程之中,成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常,一个完整的绩效管理体系须具备几个流程:设定绩效目标,业绩辅导,记录员工的业绩档案,绩效考评,绩效管理体系的诊断与提高。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成一个完整的管理良性循环。目标有了,过程式的沟通和业绩辅导有了,绩效记录有了,再做销售人员的绩效考核就是顺其自然的事情,绩效考核的反馈沟通也就不再是令管理者头疼的事情。
三是优化绩效考核指标,建立科学合理的绩效考核方式。在建立适合企业自身的绩效考核指标基础上,借助一定的考核方法,对员工的工作绩效作出评价。对销售人员的绩效考核指标,可以从平衡计分卡的四个方面设计考核指标,从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。如财务方面的当期销售收入、新渠道收入或比率、大客户收入或比率、新产品收入或比率、销售成本率、成本与预算的差异率等等。这里并没有万能的公式可用,各企业在实现操作中要选择适合自身特点的考核指标,突出与企业发展战略相适应的关键销售业绩指标,并在实践中不断摸索,不断优化。有了一定的指标以后,就是绩效考核的实际操作了,绩效考核方法也有很多,各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限,能最大限度地发挥优点,克服局限,将它与企业自身特点相结合,对各种方法进行整合、补充。并要从各个有关的方面获得员工绩效的信息,包括来自上级、员工、同事、自我以及客户等方面的信息,将这种评价方式中获得的信息用于了解员工在哪些方面做得好,哪些方面做得不好,从而明确今后工作改进的方向,用于发展的目的就容易被员工所接受。
四是要加强宣传,营造无缝沟通的文化氛围。考核是手段不是目的,考核要激发员工的个人发展合并公司的成长。考核者要加强宣传,注重被考核者思想的沟通,让被考核者明白绩效考核是以尊重员工的价值为宗旨的,消除和澄清对考核的错误及模糊认识。要注重营造无缝隙沟通的文化氛围,具体到销售部门来说,可以使销售主管及时了解销售人员工作进展的状况,如市场占有率、品牌建设情况、促销效果等,使工作完成的更加顺利。同时也要使销售人员及时了解工作内容和重要性的变化,适时进行相应的调整;能够不断得到有关工作绩效的反馈意见,及时进行改正。
五是要建立与绩效评价相适应的薪酬激励机制。绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。根据销售人员的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励,是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时,要根据企业自身特点同步为销售人员设计与绩效挂钩的薪酬体系。好的薪酬激励机制是一个公司赖以吸引并维持一批优秀销售骨干的基石,是公司有效保证利润来源的根本条件,同时也能将那些不适宜做销售的人员逐步调整或淘汰出局。薪酬激励机制不只是单一的底薪加提成的薪酬结构,它还包括各种奖励措施。如工资的增长、具有酬劳性质的奖励,升职、参加学习培训的机会、外出考察渡假、来自高层的认可或表扬以及各种福利,荣誉,赋予挑战性的职责,重要而有意义的工作等等。
从某种程度上说,销售人员绩效管理水平的高低代表着整个企业管理水平的高低。因此,企业必须根据自身的实际制定合适的绩效管理体系,在维护企业稳定发展的同时实现制度上的不断创新。对于销售人员绩效管理的成功与否深刻影响着企业能否稳定、人才能否留住、事业能否迅速向前发展。它是企业“内部公共秩序”的重要组成部分,也是一项具有综合性和挑战性的工作。
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